Marketing Business

Trudna sytuacja rynkowa i spowolnienie gospodarcze dotkliwie dotykające firmy skutkują powszechnym zaostrzaniem polityki kosztowej. Często, pierwszym obszarem cięcia budżetów staje się marketing. Czy jednak ograniczenie nakładów na działania wspierające sprzedaż to rozwiązanie, które pomoże przetrwać kryzys?

Praktyka pokazuje, że redukcja wydatków na marketing ma swoje konsekwencje w znacznym spadku skuteczności prowadzonych działań. Dlatego przed podjęciem decyzji o “cięciu wydatków na marketing” warto zastanowić się najpierw nad ich ponownym rozplanowaniem. Ograniczenie działań i uniknięcie zaplanowanych wydatków jest oczywiście najprostszą drogą do poprawienia wyniku finansowego w krótkim okresie. Przy określonym poziomie przychodów, przedsiębiorstwo poniesie niższe koszty. Jednakże takie posunięcie może oznaczać również zaprzepaszczenie szans na uzyskanie zwrotu z ponoszonych inwestycji. Każda złotówka wydana reklamę, promocję sprzedaży, programy lojalnościowe, czy inne techniki marketingowe lub działania wspierające sprzedaż, ma szanse zaowocować wyższym poziomem sprzedaży w przyszłości. Co więcej: redukcja kosztów marketingowych – szczególnie, gdy konkurencja obniża je wolniej lub wcale – może spowodować osłabienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w danej branży. Analogicznie można rozpatrywać redukcję wydatków w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Obrazuje to słynne powiedzenie, że „jak zwalniają, to będą wkrótce zatrudniać”. Dzisiejsze zwolnienia, powodujące obniżenie kosztu pracy, związane są ze zmniejszeniem mocy produkcyjnych przedsiębiorstw. W długim okresie spowoduje to jednak konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników, aby nadążyć z produkcją za rosnącym popytem, wraz z wychodzeniem gospodarki z kryzysu. Zbyt duża redukcja siły roboczej może jednak przyczynić się do przejściowego braku możliwości zaspokojania potrzeb klientów, czego efektem bywa utrata udziałów w rynku.

Niższe budżety marketingowe dają szansę na skoncentrowanie się na mniejszej liczbie działań i narzędziach czy projektach marketingowych, które dotąd przynosiły najlepsze efekty. Firmy, dla których koszty marketingowe stanowią istotną część wydatków powinny zwrócić większą uwagę na wzrost efektywności prowadzonych działań. Podjęcie decyzji, na których działaniach należy się skupić będzie ułatwione, jeśli prowadziliśmy stałą analizę skuteczności naszej komunikacji z rynkiem. Należy jednak pamiętać, iż struktura wydatków marketingowych uzależniona jest od szeregu zmiennych, takich jak cykl życia produktu, poziom świadomości marki, czy udział w rynku. Dlatego nawet przy takiej samej wysokości nakładów w ujęciu nominalnym, struktura budżetu marki nowej na rynku będzie zupełnie inna od wydatków na tę o wieloletniej tradycji. W przypadku przedsiębiorstw o wysokim poziomie dywersyfikacji, rozwiązaniem jest koncentracja działań marketingowych na tych markach czy segmentach rynku, na których przedsiębiorstwo najwięcej zarabia w czasach kryzysu. Nie zawsze oznacza to intensyfikację komunikacji wokół marki o najwyższym jednostkowym poziomie marżowości. W obliczu kryzysu, gdy nabywcy skłaniają się ku tańszym produktom czy dostawcom usług, marki o niższej jednostkowej marżowości generują wyższą marżę w ujęciu wartościowym, z uwagi na większą sprzedaż.

W sektorze dóbr konsumpcyjnych w czasie bessy najlepiej sprawdzają się narzędzia, które mają bezpośrednie przełożenie na dynamikę sprzedaży. Czyli takie, których efektem jest wzrost sprzedaży od producenta do pośredników handlowych (sell in) oraz od detalistów do nabywców ostatecznych (sell out). Dlatego w budżecie marketingowym powinny pozostać środki na programy motywacyjne dla partnerów biznesowych (B2B), promocje handlowe skierowane do hurtowni i ich przedstawicieli handlowych. Nie można również zapominać o detalistach oraz sprzedawcach i ekspedientkach. Pożądany efekt dadzą także promocje sprzedaży oraz wszelkiego rodzaju działania oparte na pracy personelu terenowego (zewnętrznych handlowców, promotorów, hostess, itp.). Natomiast w branży usługowej dobre wyniki dają narzędzia typu “lead generation”. Mają one za zadanie wygenerowanie bieżących kontaktów do osób, które w ramach danej organizacji lub też osób fizycznych, które poszukują dostawców określonych produktów lub usług na rynku. Skuteczne są również działania w Internecie nastawione na konkretny efekt. Polegają na zamieszczaniu reklam na stronach o wysokiej oglądalności w modelu opłaty za kliknięcie, pozostawienie danych lub dokonanie transakcji. Przedsiębiorcy zwrócili się ku tej formie reklamy, o czym przekonują ogłoszone właśnie wyniki finansowe wyszukiwarki Google, najwyższe w historii tej firmy.

Gdy konieczność znaczącego ograniczenia wydatków firmy staje się nieunikniona, nie ma łatwych rozwiązań i prostych decyzji. W takiej sytuacji pozostaje już tylko redukować z głową, pamiętając o tym, by zaniedbania komunikacji z klientem nie odbiły się na firmie również po wyjściu z kryzysu. Analizując sytuacje po-kryzysowe z poprzednich cykli koniunkturalnych, zarówno w Polsce, jak i za granicą, należy zauważyć, iż kryzys wzmacnia. W Harvard Business School, gdzie uczestniczę w kursie Executive Education, króluje powiedzenie „Let’s not waste a good crisis” (co można przetłumaczyć jako “Nie marnujmy porządnego kryzysu”). Obrazuje ono podejście do zarządzania kryzysowego na rynku o dojrzałej gospodarce. Wszak każdy kryzys kiedyś się kończy.

Tomasz Makaruk, wieloletni praktyk rynku marketingowego, doktor nauk ekonomicznych. Uczestnik programu Executive Education, prowadzonego przez Harvard Business School w Bostonie, w którym bierze udział 90 menadżerów z całego świata pracujących w branży usług.

Główny trend na rynku programów lojalnościowych B2C to obecnie integracja i rozwój programów multipartnerskich. Integracja programów lojalnościowych wymusza jednakże kompromisy. Jeżeli korzyści są większe niż koszty, to jest ona słusznym krokiem.

Wspólna infrastruktura informatyczna, promocja czy komunikacja z uczestnikami znacząco przekładają się na efektywność ekonomiczną takiego rozwiązania. Jak zauważają krytycy modelów multipartnerskich, programy lojalnościowe powstały po to, by budować przywiązanie do konkretnej marki. Ale prawda jest taka, że obecnie powody, dla których przed kilkoma laty organizowano programy lojalnościowe, mają zastosowanie jedynie w sektorach, w których penetracja programów lojalnościowych jest niższa niż 100 proc. W takich segmentach rynku jak stacje paliw, sieciowe perfumerie czy hipermarkety programy lojalnościowe są prowadzone przez każdą markę (wyjątkiem w kategorii stacji paliw pozostaje Lukoil). Dlatego nie są one już wyróżnikiem. Gdyby natomiast organizator przestał prowadzić nagle program lojalnościowy, poniósłby realną szkodę. W konsekwencji program lojalnościowy staje się po prostu kosztem prowadzenia biznesu. Jednak najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie nowego modelu programu lojalnościowego jest jego odbiór przez konsumentów.

Nasuwa się oczywiście pytanie, czy multipartnerskie programy lojalnościowe budują jakąkolwiek lojalność. A jeżeli tak, to wokół czy wobec kogo? Możemy oczywiście założyć, iż uczestnik takiego programu myśli, że oto właśnie jest lojalny wobec Premium Club czy Payback, który to program zrzesza szereg uznanych na rynku marek, a zatem zwyczaje zakupowe uczestnika związane są z tymi markami. Jednakże myślę, że powinniśmy odróżnić prezentację power point z celami i pozycjonowaniem programu multipartnerskiego od rzeczywistości odzwierciedlającej zachowania nabywcze przeciętnego uczestnika rynku – w konsekwencji zaś zastanowić się nad różnicą pomiędzy kupowaniem a budowaniem lojalności. W Stanach Zjednoczonych punkty programów lojalnościowych emitują nawet parkingi wokół lotnisk. Ostatnio wpadł mi w ręce także katalog programu lojalnościowego jednej ze stron internetowych, będącej bankiem zdjęć, która nagradza pracowników działów kreacji agencji reklamowych za korzystanie z tejże strony jako źródła zdjęć to przygotowywanych prac. Ten trend przystępowania do programów lojalnościowych o charakterze multipartnerskim czy organizacji programów monomarkowych przez nowych graczy, dotychczas nie utożsamianych z programami lojalnościowymi, będzie się, jak sądzę, dynamicznie rozwijał. Pytanie tylko, która z dwóch zmiennych ma charakter zmiennej zależnej. Czy fakt zbierania punktów wynika z konsekwencji korzystania z produktów i usług uczestnika programu lojalnościowego, czy może wybór produktów i usług organizatora programu lojalnościowego jest świadomą decyzją podyktowaną faktem możliwości zbierania punktów? Z najnowszego raportu BTL Monitor 2009 wynika, iż dominująca grupa uczestników programów lojalnościowych twierdzi, iż „zbiera punkty/pokazuje kartę programu, jeżeli sprzedawca/doradca klienta przypomni mi o nim”. Czy to wciąż jest lojalność?

Dziennik Gazeta Prawna zamieścił obszerny artykuł pt. “Euro 2012: 100 mln zł na promocję Polski za granicą”. Piłkarskie mistrzostwa mają być okazją do poprawy opinii o Polsce za granicą. Spółka PL.2012 zamierza postawić na wizerunek kraju nowoczesnego, bogactwo kulturalne i turystykę. Jak dowiedział się Dziennik Gazeta Prawna prace nad planem działań promocji Polski w związku z piłkarskimi mistrzostwami Europy mają się wkrótce zakończyć.

Gazeta zwróciła uwagę na moje wskazanie w kwestii sposobu określenia skuteczności tej kampanii: “Ważnymi kryteriami oceny efektów promocji będzie liczba nowych inwestycji oraz dynamika liczby turystów, którzy przyjadą do Polski przed Euro i po nim. Dlatego grupami docelowymi promocji Polski powinni być turyści (w tym kibice), jak również sfera biznesu (właściciele firm, kadra zarządzająca).”

Istotnie. Promocja Polski z okazji Euro 2012 nie powinna koncentrować się jedynie na maksymalizacji liczby gości, którzy odwiedzą Polskę, aby obejrzeć widowiska piłkarskie. W moim przekonaniu Euro 2012 należy wykorzystać jako przesłankę do komunikacji Polski, jako nowoczesnego Państwa, zapewniającego infrastrukturę niezbędną do prowadzenia biznesu, otwartego na nowe inwestycje, z doskonałą bazą turystyczną i mnóstwem atrakcji do zwiedzenia.

Ważnymi kryteriami oceny efektów takiej promocji będzie liczba nowych inwestycji oraz dynamika liczby turystów, którzy przyjadą do Polski przed i po Euro. Aby uniknąć sytuacji, które zdarzały się w przeszłości, kiedy to promocją Polski zajmowały się różne instytucje, widzę potrzebę koordynacji komunikacji (zarówno w zakresie formy, jak i treści przekazu). Dlatego grupami docelowymi promocji Polski powinni być turyści (w tym kibice), jak również sfera biznesu (właściciele firm, kadra zarządzająca). Główna siła kampanii powinna przypadać na przełom 2011/12.

Najbardziej oczywistym wyborem medium do kampanii Polski w ramach Euro 2012 wydaje się być Internet. Powinien on być podstawą calej kampanii w czasie jej trwania. Internet umożliwia łatwą zmianę języka, przy zachowaniu tej samej treści i formy ich prezentowania. Z uwagi na fakt, iż projekt ma charakter długookresowy, wraz ze zbliżaniem się Euro 2012 sugerowałbym wykorzystanie mediów wspierających kampanię. Może być to outdoor i prasa lub reklama telewizyjna.

Warto zaznaczyć, przez analogię do struktur marketingu międzynarodowych koncernów, że potrzebne jest stanowisko swoistego Marketing Communications Managera Polski. Jego zadaniem byłaby koordynacja komunikacji generowanej z okazji różnych, niezależnych od siebie wydarzeń; Euro 2012 jest tylko jednym z nich.

Skrót artykułu można znaleźć na stronie Dziennika Gazety Prawnej.

Na Polski rynek wszedł pierwszy multipartnerski programach lojalnościowy – niemiecki Payback; rozwój wydarzeń śledzą brytyjski Nectar i rosyjska Malina. Ten debiut potwierdza, że w większości segmentów rynku dóbr konsumenckich program lojalnościowy przestaje być wyróżnikiem a staje się jednym z kosztów prowadzenia biznesu.

Dziś programy lojalnościowe poszczególnych producentów czy marek, zrzeszające w sumie miliony Polaków, przy czym wielu często należy do kilku, działają niezależnie od siebie. Każdy organizator emituje punkty, które można wymienić jedynie na nagrody z katalogu, który sam tworzy. Do tej pory do nielicznych wyjątków należał Premium Club (zrzeszający między innymi Statoil, KFC, Eurobank oraz Link4), a teraz także PayBack.

Debiutujący w Polsce PayBack znacząco wybija się jednak ponad dotychczasowe standardy – w jego portfolio znalazła się imponująca liczba znanych i prestiżowych marek. Oczywiście, integracja wymusza kompromisy, a PayBack nie jest wyjątkiem. Jeżeli jednak korzyści są większe niż koszty, to jest ona słusznym krokiem. Wspólna infrastruktura informatyczna, promocja czy komunikacja z konsumentem znacząco przekładają się na efektywność ekonomiczną takiego rozwiązania.
Jak zauważają krytycy modelów multipartnerskich, programy lojalnościowe powstały po to, by budować przywiązanie do konkretnej marki. Ale prawda jest taka, że obecnie powody dla których je wymyślono, mają zastosowanie jedynie w sektorach, w których obecność programów lojalnościowych jest niższa niż 100%. W takich segmentach rynku jak stacje paliw, sieciowe perfumerie czy hipermarkety programy lojalnościowe są prowadzone przez każdą markę (wyjątkiem pozostaje Lukoil). Dlatego nie jest to już wyróżnikiem. Gdyby natomiast firma przestała go prowadzić, poniosłaby realną szkodę. W konsekwencji program lojalnościowy nie służy już budowaniu lojalności, a staje się po prostu kosztem prowadzenia biznesu. Jednak najważniejszym czynnikiem decydującym o sukcesie nowego modelu programu lojalnościowego jest jego odbiór przez konsumentów.

Najlepszą gwarancją wysokiej jakości usług jest oczywiście konkurencja. Czy poza PayBackiem na rynku pojawią się operatorzy innych programów lojalnościowych o charakterze multipartnerskim? Na rynku europejskim są kolejni dwaj silni gracze, tacy jak rosyjska „Malina” (www.malina.ru/rus), czy brytyjski „Nectar” (www.nectar.com). Póki co, uważnie przyglądają się sytuacji na naszym rynku.

Nigdy wcześniej działania marketingowe nie zależały tak bardzo od technologii informatycznych. Opierają się na nich kontent cyfrowy, usługi, rozliczenia i relacje – cała komunikacja z Klientami. Rosną budżety kampanii reklamowych prowadzonych w Internecie. Poszerza się też dynamicznie zakres usług cyfrowych, które czasem w ogóle stanowią o istnieniu biznesu.

O model relacji biznesu, w tym działu marketingu, z działem IT, odpowiedzialnym za technologie informatyczne, zapytał mnie “CIO. Magazyn Dyrektorów IT”, który uczynił ten temat motywem przewodnim swojego najnowszego numeru. 

CIO: Jaka jest obecna i docelowa relacja marketing-IT w firmie branży mediowej i telekomunikacyjnej w kontekście konwergencji usług?

Istotnym zagadnieniem relacji marketingu oraz IT w kontekście konwergencji usług jest przesuwanie się ośrodka decyzyjnego podejmowanych działań i tworzonych usług w firmach branży mediowej i telekomunikacyjnej w kierunku działów marketingu. Konwergencja usług opiera się bowiem na innowacyjności, która, inicjowana w obszarach marketingu, realizowana jest dzięki nowym technologiom. Niezależnie bowiem, czy spojrzymy na konwergencje sieci rozwiązań czy urządzeń końcowych, proces ten służy z góry określonemu celowi, który realizowany jest w milionach złotych zysku. Usługi konwergentne mają w założeniu zaspokajać wszystkie potrzeby klienta w zakresie transmisji głosu, obrazu i danych, niezależnie od rodzaju sieci i odległości miedzy abonentami. Zyskowne zaspokajanie potrzeb klienta to domena marketingu. Ale konwergencja usług naturalnie wymusi też konwergencje działów IT i marketingu. Żeby skutecznie działać, marketerzy będą musieli stać się po trosze specjalistami z dziedziny IT i odwrotnie.

CIO: Czy ten związek można uznać za trzon nowego modelu biznesowego?

Parafrazując, można postawić pytanie, czy to rynek czy technologia są siłami napędowymi procesów konwergencji. W moim przekonaniu, o ile we wstępnej fazie można było zauważyć, że technologia wyprzedzała zapotrzebowanie rynkowe, o tyle obecnie rolą technologii jest umożliwienie realizacji projektów konwergentych. Można zatem śmiało mówić o nowym trzonie modelu biznesowego, nie zapominając, że wpływ na rozszerzanie się konwergencji mają zarówno rosnące wymagania klientów, presja na obniżanie kosztów, jak i rozwój nowych technologii oraz protokołów zachodzących wskutek rosnącej konkurencji, deregulacji i liberalizacji rynku.

Sir Richard Branson zapytany o to, jak zostać milionerem, odpowiedział, że najprostszą drogą ku temu jest bycie miliarderem i równoczesne założenie własnej linii lotniczej.

Z badań Harvard Business School (HBS) wynika, że istotnie komercyjne linie lotnicze okazały się być najmniej zyskownym biznesem w ciągu ostatnich 10 lat. Najwięcej zarobiły firmy farmaceutyczne. Co w takim razie determinuje zyskowność branży zintegrowanej komunikacji czy, w szerszym ujęciu, usług profesjonalnych?

Guru zarządzania strategicznego, profesor Michael E. Porter, jedna z najbardziej znanych postaci HBS, posługuje się pojęciem „5 market forces”, które stało się podstawą analizy strategicznej przedsiębiorstw. Stosując to podejście do firm z branży usług profesjonalnych (professional service firms), a w szczególności usług reklamowych, dochodzimy do relatywnie niepokojących wniosków:

1) siła przetargowa dostawców – branża działa w otoczeniu wielu dostawców, którzy niezbędni są do świadczenia usług reklamowych, np. drukarnie i inni producenci, personel terenowy, itp. (w przeciwieństwie do linii lotniczych, które zmuszone są kooperować z jednych z dwóch dostawców, tj. Boeingiem lub Airbusem),

2) bariera wejścia – jest bardzo niska (w przeciwieństwie do linii lotniczych, które są bardzo kapitałochłonną branżą),

3) siła przetargowa nabywców – klienci charakteryzują się niskim poziomem elastyczności cenowej,

4) zagrożenie ze strony substytutów – istnieje wiele alternatywnych sposobów osiągnięcia celów, jakie realizowane są za pomocą środków masowego przekazu i narzędzi marketingu bezpośredniego,

5) ilość konkurentów – z uwagi na niską barierę wejścia, istnieje wiele podmiotów świadczących takie same usługi.

Analizując powyższe siły rynkowe, można stwierdzić, że w branży zintegrowanej komunikacji główną determinantą powodzenia rynkowego jest pozyskanie zleceń, których marżowość pozwoli na realizację założonego poziomu zysku. W efekcie firmy z tego sektora nie pracują w 100% możliwości produkcyjnych, gdyż część potencjału muszą spożytkować na rywalizację w trudnym otoczeniu konkurencyjnym.

Kolejnym możliwym podejściem do analizy zyskowności jest podział usług ze względu na poziom ich komodyzacji, co można skrótowo określić stopniem ich wyjątkowości. Korzystając z nomenklatury HBS usługi świadczone przez firmy usług profesjonalnych można podzielić następująco:

• Rocket Science – połączenie kreatywności rozwiązań i unikalnej wiedzy, np. konsulting strategiczny,
• Grey Hair – wymaga wiele lat doświadczenia w wąskim zakresie specjalizacji, np. wyspecjalizowane usługi prawne,
• Procedures – wystandaryzowane usługi wymagające powtarzalności przy zachowaniu niezmiennego poziomu jakości, np. audyt finansowy,
• Commodity – głównym kryterium wyboru takiej usługi jest cena, np. call center.

W zależności od stopnia komodyzacji segmenty usług profesjonalnych charakteryzują się różnymi wskaźnikami każdej z determinant zyskowności (drivers of profitablity). Im usługa jest mniej wyjątkowa, tym bardziej firma, która ją świadczy charakteryzuje się:

• niższą stopą generowanej marży,
• niższym poziomem stawek godzinowych,
• oraz niższym poziomem zysku przypadającym na pracownika.

Badania prowadzone przez Harvard Business School dowodzą, iż wyższa kadra managerska w obliczu ograniczeń czasowych skupia się bardziej na rozwoju biznesu, niż relacjach wewnątrz firmy. Takie podejście może w dłuższej perspektywie szkodzić firmie; szczególnie w przypadku branży usług profesjonalnych.

Pierwszy post z serii „Na żywo z Harvardu” postanowiłem poświęcić roli managera w firmie usług profesjonalnych (Professional Service Firms). Zdefiniowanie, co tak naprawdę należy do zakresu obowiązków osób zarządzających takimi spółkami będzie stanowić solidną podstawę do prowadzenia dalszych, bardziej skomplikowanych rozważań.

Rozwój firm z kategorii usług profesjonalnych uzależniony jest od pozyskiwania nowych Klientów oraz budowania trwałych relacji z obecnymi. Równie ważnym elementem jest rekrutowanie i edukowanie pracowników. Wyższa kadra managerska, która odpowiedzialna jest za oba obszary, w obliczu obiektywnych ograniczeń czasowych, często jednak nie jest w stanie  wykonywać wszystkich ról z równym zaangażowaniem.

Badania prowadzone przez Harvard Business School dowodzą, iż w takiej sytuacji managerowie poświęcają znaczącą większość czasu na „pracę na zewnątrz”. Chętniej pełnią role z zakresu business development, zaś relacje wewnątrz firmy pozostawiają zaniedbane. Przyczyny takiego stanu rzeczy mają swoją genezę w czysto ludzkich aspektach podejścia do pracy osób zajmujących tego stanowiska łączące pracę z klientami, jak i zarządzanie zespołem i przedsiębiorstwem. Główne powody takiego stanu rzeczy to:

1) krótsza perspektywa zwrotu z inwestycji, jaką jest czas poświęcony na pracę (praca z Klientami zaowocuje fakturą w krótszym terminie, niż praca z podwładnymi, mająca na celu rozwój ich umiejętności),

2) przyjemność i intelektualne wyzwania czerpane z pracy zawodowej,

3) wiarygodność i możliwość stałego monitorowania sytuacji rynkowej bezpośrednio,

4) brak odpowiedniego przygotowania managera, do bycia managerem, co owocuje poświęcaniu jeszcze większego wysiłku na rzecz rozwoju Klientów.

W przypadku firm z branży usług profesjonalnych, takie podejście charakteryzuje się krótkowzrocznością i może w dłuższej perspektywie szkodzić firmie. Dlatego niezbędne jest właściwe zbilansowanie trzech ról, w jakich występuje wyższa kadra managerska – „The 3 hat problem”: roli właściciela, managera oraz osoby zaangażowanej w bieżące prowadzenie projektów.

Kluczem do technik mających na celu realizację tego zadania, jest konieczność wypracowania jasnej strategii kierunków rozwoju firmy i jej miejsca na rynku w przyszłości. Potrzebne są również spójne kryteria oceny podejmowanych działań w zakresie realizacji stworzonych planów. Szczegółowo przedstawię te zagadnienia w kolejnych postach.

Nie „dzięki” tylko właśnie „na”. Ponieważ wierzę, że marketing w wyobraźni ludzi biznesu będzie coraz częściej kojarzyć się przede wszystkim z prężnym i atrakcyjnym inwestycyjnie sektorem rynku. Właściwie zarządzane spółki marketingowe generują bowiem niezwykle satysfakcjonujące zyski.

Chcę dzięki blogowi „Marketing Business” upowszechniać wiedzę o usługach marketingowych jako sposobie na biznes i inwestycję. Zarządzałem spółkami z tego sektora i mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że dobrze poprowadzona i oparta na przemyślanej strategii firma marketingowa ma rentowność, której tradycyjne branże mogą pozazdrościć. Niestety, rzadko o marketingu mówi się w kontekście pomysłu na biznes. A niesłusznie, bo ta branża kryje w sobie ogromny potencjał do zarabiania i to przy równoczesnej niskiej barierze wejścia i dużym potencjale rynku.

Rynek firm działających w branży usług marketingowych charakteryzuje duża konkurencyjność. W przeciwieństwie do np. sektora wytwórczego, o sukcesie startującej spółki decydują przede wszystkim dobre pomysły i umiejętności ich sprzedania a nie zgromadzony kapitał. Żelazna konsekwencja i skuteczność w budowaniu sieci parterów biznesowych może szybko zaowocować zwrotem z inwestycji. Zamierzam na blogu „Marketing Business” dzielić się wiedzą z zakresu tworzenia, rozwijania i osiągania wysokiej rentowności firm działających w tym sektorze.

Ogromne doświadczenie w postrzeganiu marketingu jako biznesu mają eksperci ze Stanów Zjednoczonych, gdzie takie firmy powstawały najwcześniej.  Co dziś w ich ocenie stanowi silne a co słabe strony tej branży? Będę miał okazję przekonać się już niebawem dzięki udziałowi w zajęciach Harvard Business School. Nadchodzący rok spędzę na wymianie doświadczeń w ramach programu Executive Education związanym z zarządzaniem spółkami z sektora usługowego. Pozyskaną wiedzą, pomysłami i ciekawostkami będę dzielił się na bieżąco na tym blogu.

Żeby docenić potencjał biznesowy firm z branży usług marketingowych warto poznać jak szeroką, różnorodną i pasjonującą dziedziną jest sam marketing. Zamiarzem udowodnić to na tym blogu, przy czym skupię się na zagadnieniach bliskich mi z racji doświadczenia. Mam tu szczególnie na myśli:
a) zarządzanie firmami z branży usługowej,
b) marketing NGO,
c) programy lojalnościowe i motywacyjne,
d) oraz promocje sprzedaży.